LA PERSONALITAT PSICÒPATA

“…sé que un règim que no proporciona als éssers humans ninguna raó profunda per cuidar-se entre sí, no pot preservar per molt temps la seva legitimitat

Richard Sennett “La corrosión del caràcter”

 

Igual que les despulles de la nostra deixalla contaminen el medi ambient, les despulles morals malmeten greument qüestions d’extremada importància per el conjunt social. Personatges rellevants, pròcers i líders de totes les esferes i ambients, de tot el territori de la península, i de totes les ideologies, són descoberts en comportaments de rapinya, robatori i espoliació. Anem veient, amb perplexitat,  maneres de fer i procedir en la gestió d’allò comú, basades en el benefici propi, i com a màxim, en el del grup al que pertanyen, igualant pràctiques mafioses. Hi ha exemples a centenars en el món de la política, de les grans empreses, del esport, dels bancs, de la gestió cultural, i un aclaparador etcètera.

M’agradaria conèixer l’impacte de la corrupció en la nostra quotidiana crisis, el seu cost econòmic, tot hi que també les repercussions en quant al model social, i per suposat, el seu impacte en la salut de la població. Què estan aprenent els nostres nens i nenes, els nostres joves? De gran vull ser ric, milmilionari, jugar a el-guanyador-s’ho-emporta-tot, ens poden respondre satisfets, sense haver d’entrar en disquisicions de quina serà la seva aportació, o de què passarà amb la resta de perdedors. Poderoso cabellaero es Don Dinero, en paraules de Quevedo.

 

Sembla una societat en la que triomfen les personalitats psicòpates. Els psicòpates tenen una incapacitat per empatitzar i per sentir remordiments, per aquest motiu, es relacionen amb els demés com si fossin qualsevol altre objecte i els utilitzen per aconseguir els seus objectius. L’altre és inexistent.

 

No respecten els codis comuns, per exemple, les normes o lleis. Des d’aquesta perspectiva podem entendre l’atreviment i la pocavergonya d’alguns d’aquests personatges en els que hem delegat el lideratge. I és molt trist, constatar cóm hem deixat que aspectes tant importants de la vida siguin gestionats per aquestes personalitats perverses. Així, el president de la companyia, o l’alta direcció pot estar augmentant les seves primes i abonaments, mentre simultàniament negocien una disminució del salari de la plantilla, o es mantenen tota una sèrie de privilegis mentre a la població se li demana austeritat, o es salten les lleis, o es busca el benefici tot hi anar en contra la salut, l’alimentació o quelcom altre aspecte fonamental. El psicòpata pensa en termes egocèntrics i com a depredador, oblidant que si la humanitat ha sigut capaç de sobreviure ha estat gràcies a la intel·ligència social.

Seguint a Cleckley, les característiques de la personalitat psicopàtica són:

  • Encant superficial i intel·ligència.
  • Absència de deliris o altres signes de pensament no racional.
  • Absència de nerviosisme o manifestacions psiconeuròtiques.
  • Escassa fiabilitat.
  • Falsedat o falta de sinceritat.
  • Falta de remordiment i vergonya.
  • Conducta antisocial sense un motiu que ho justifiqui.
  • Judici deficient i dificultat per aprendre de l’experiència.
  • Egocentrisme patològic i incapacitat d’estimar.
  • Pobresa generalitzada en les principals relacions afectives.
  • Pèrdua específica d’intuïció.
  • Insensibilitat en les relacions interpersonals.
  • Vida sexual impersonal.

El psiquiatre d’origen polac Lobaczewski, ha estudiat cóm els psicòpates influeixen en l’avançament de la injustícia social, i cóm s’obren pas cap al poder. Instal·lats en llocs de decisió, s’assemblen a Saturn devorat als seus fills, i igual que el déu romà, destruint les oportunitats de la vida d’altres éssers, en aquest cas dels seus fills. Així és en aquest moment, en que els nostres fills i filles han vist minvades les seves oportunitats de futur en educació, sanitat, treball, serveis socials, qualitat de vida mediambiental, i únicament resta una dicotomia de Jo-Ells. Únicament un dels fills de Saturn es va salvar, Júpiter, gràcies a l’intervenció materna, com representació d’allò que nodreix.

Evidentment, la vida es sosté perquè una majoria és capaç encara de conceptualitzar el conjunt, de percebre la connexió entre les seves parts i no la separació d’aquestes. La fragmentació, la dissociació o la falta d’integració de cada vegada més subjectes únicament ens emmalalteix, des d’un punt de vista psicosocial.

Qualsevol persona al servei d’altres, sigui quina sigui la seva especialitat, hem de tenir en compte el principi de “Priman non nocere”, primer no danyar, no introduir un major perjudici a causa de la nostra intervenció.

FER POSSIBLE EL TREBALL EN EQUIP

 

Què és necessari per a que el treball en equip sigui possible? Quins elements afavoreixen un equip d’alt rendiment? Què facilita que una feina sigui produïda amb bons resultats? Una resposta plausible és que els seus integrants estiguin formats per a la tasca encomanada; aquesta és una condició necessària però no suficient. Sovint podem observar grups de persones, altament qualificades tècnicament, que no creen sinergies entre elles i que quan comparteixen temps,com ara les reunions d’equip, aquestes es converteixen en espais plens de tensió. Un altre ingredient que podem citar es definir un objectius compartits, que cohesionen el grup entorn a una finalitat. És el que anomenem la missió, o allò que dota de sentit i propòsit la feina quotidiana. Pot succeir que els objectius no estiguin clarament definits i que les persones de l’equip funcionin amb supòsits o objectius implícits, que generen confusió entre el grup.

Cal doncs, un treball d’explicitar el propòsit de l’equip de treball i alinear-se conjuntament amb aquesta finalitat. Però moltes vegades el que podem observar que dificulta el treball conjunt és el com ho fem, la manera d’organitzar, distribuir i avaluar el treball. Aquí és quan el coneixement, i l’aprenentatge tradicional es queden curts.

Per treballar en equip hem d’aprendre a SER, ja no és una qüestió de tenir (tenir feina, tenir coneixements, tenir beneficis…), és una qüestió de desenvolupar qui som.

Seguint a Stephen Covey, una primera habilitat a desenvolupar es la proactivitat. Segons aquest autor és l’habilitat que farà possible el desenvolupament de la resta de competències. Podem descriure la proactivitat com l’elecció del nostre comportament més enllà de la situació. És un exercici de llibertat en el que no reaccionem als esdeveniments de forma automàtica, sinó en el què triem la nostra resposta des del nostre interior. No es tracta únicament de prendre l’iniciativa, sinó que com a éssers humans som responsables de la nostra vida. En les persones proactives la seva conducta és una elecció conscient, basada en els valors i no és producte de les circumstàncies ni està basada en el sentiment. La força que impulsa a les persones proactives són els valors i si el seu valor es fer un treball de bona qualitat no dependrà de la conducta dels altres, de les condicions, o de l’ambient. La proactivitat està lligada a prendre la iniciativa, entesa com la responsabilitat de fer que les coses succeixin. Però quantes vegades podem escoltar-nos fent queixes que no van acompanyades de cap acció, i ens trobem amb persones que esperen que algú es faci càrrec “de les feines”. Aquesta postura fa que d’altres membres de l’equip es sobrecarreguin de treball, perquè d’altres no es fan corresponsables.

L’altre cara de la moneda és la reactivitat, que podem definir com deixar que els altres o les circumstàncies actuïn per nosaltres. És quan neguem la nostra responsabilitat, per exemple quan hem assumit un encàrrec de l’equip, no ho portem a terme i ho neguem amb frases com “es que a mi això no em toca”, o “que ho faci un altre”. Podem descobrir la nostra reactivitat en frases com: És que jo sóc així, per tant no puc fer res, o la meva vida està fora del meu control, o bé, no puc fer-ho, no tinc temps, o bé si el meu company de feina fos més efectiu…En totes aquestes frases trobem la creença de «no soc responsable i no puc triar la meva resposta».

 

Quan estem amb una actitud reactiva, centrem l’ energia, les paraules i el temps en coses que estan fora de la nostra influència, sobre les que no tenim cap control, per exemple fixar-nos en els errors dels demés, en els problemes del medi, o en els problemes d’altres parts de l’organització.

Per tant, una altre resposta per fer possible el treball en equip és treballar des de la proactivitat.

De quina manera pots ser més proactiu amb el teu equip de treball?

LES EMOCIONS A LES ORGANITZACIONS

 

Avui sabem per la neurociència que les emocions s’encomanen i es propaguen d’una persona a una altra per efecte de les neurones mirall. També sabem que quan gaudim de la feina es dóna una combinació d’atenció, entusiasme i intensitat emocional positiva. Segons Antonio Damasio els estats positius faciliten la capacitat d’actuar i fomenten un funcionament més harmònic que accentua l’eficàcia i la llibertat del que fem, i el nostre cervell entra en un estat mental de fluïdesa i harmonia de les nostres xarxes neuronals.
Per contra, els sentiments negatius debiliten l’empatia i l’interès. Per exemple, les avaluacions fetes per persones directives que estan de mal humor, són pitjors i se centren únicament en els aspectes problemàtics i expressen opinions més desaprovadores.

És especialment rellevant l’estat d’ànim de la persona que lidera un grup humà, perquè els seus components pararan més atenció al que diu i fa la persona amb més poder dintre del grup. En un experiment, 56 caps d’equips simulats van ser mobilitzats a estats d’ànim positius i negatius i posteriorment es va determinar l’impacte emocional que això provocava en els grups que dirigien. Els membres de l’equip dirigit pels líders optimistes van revelar un estar d’ànim més positiu i es trobaven també més ben coordinats i obtenien més amb menys esforços. Els equips dirigits per caps rondinaires estaven més descoordinats i eren més ineficaços. Però el pitjor de tot fou que els esforços fomentats per la por els portà a escollir les pitjors estratègies i a prendre decisions equivocades.

Què pot fer una persona que lidera un grup per fomentar un rendiment òptim?

La persona líder pot tenir en compte l’efecte de contagi de les emocions i del seu impacte en el grup i de forma proactiva, comunicar no des de la por, sinó per exemple des d’un fonament segur, amb confiança, acceptació, fa el possible per disminuir la tensió o almenys per no incrementar-la. Des d’aquí pot oferir un feed-back negatiu, convertit en un objectiu per aquella persona, indicant el que espera d’ella i veient quin és el suport que necessita per assolir els objectius. La persona que lidera des d’aquesta perspectiva blinda a l’equip de les pressions que li arriben d’altres nivells de l’organització.

La persona que lidera tenint en compte la informació de les emocions i les seves conseqüències, és molt conscient de la comunicació no verbal, dels efectes desmotivadors de tasques avorrides però també de la paralització que pot comportar un encàrrec que supera les capacitats d’una persona o de l’equip.

Com més fonts de suport emocional tinguem a l’entorn laboral millor ens hi trobarem

Hem de tenir en compte que en un entorn laboral tothom contribueix a generar el clima emocional. L’existència d’una persona a l’equip, o una persona supervisora a la qual podem recórrer quan ens sentim frustrats, estancats o amb dificultats ens pot ajudar a sortir-nos d’un estat emocional més negatiu a un altre que faciliti el fonament segur.

Un grup unit i dirigit per una persona líder que fomenti la confiança estableix un clima emocional tan contagiós que fins i tot les persones ansioses se senten relaxades i alhora encoratjades a explorar nous camins.

Aquest lloc web fa servir cookies per que tingueu la millor experiència d'usuari. Si continua navegant està donant el seu consentiment per a l'acceptació de les esmentades cookies i l'acceptació de la nostra política de cookies, punxi l'enllaç per a més informació.

ACEPTAR
Aviso de cookies

Vols concertar una primera visita o demanar informació?