• hola@quantumpsicologia.com
  • 93.414.38.95
  • hola@quantumpsicologia.com
  • 93.414.38.95
  • Estem al costat de Pl. Urquinaona

VOLER ÉS PODER?

Existeix un missatge força estès que proclama que podem aconseguir totes les fites que ens proposem i superar totes les limitacions que ens puguem trobar. Aquest es pot trobar en diversos eslògans publicitaris, llibres d’autoajuda, aforismes apoderadors o conferències/xerrades inspiradores. Aquesta creença no és nova, però el bombardeig massiu amb el que s’inculca, sí. Sens dubte, aquesta interpel·lació dirigida a superar dificultats i barreres és mobilitzadora.

No hem de perdre de vista que aquesta crida a la voluntat té les seves llums i ombres. La determinació, la motivació i l’esforç són elements claus per assolir els objectius que ens proposem. Davant els entrebancs, doncs, és important mantenir el compromís amb la nostra causa i seguir endavant.

Quines són les ombres i paranys d’aquesta crida?

  • Creure que la motivació és suficient en si mateixa. Així, pot semblar que només amb desitjar i persistir tot és possible. Però la preparació i la planificació són essencials per saber les passes a seguir, per anticipar les possibles dificultats que poden aparèixer i dissenyar plans de contingència, o per aplanar el camí. En aquest sentit, pot resultar molt útil plantejar-se objectius a curt, mig i llarg termini.
  • Pretendre tenir una voluntat fèrria i sense esquerdes. Això no és possible. Tot esforç té un cost, i és inevitable defallir, desmotivar-se, recular, dubtar, equivocar-se… Pretendre el contrari és ciència ficció. Cal acceptar que hi haurà moments en els que ens mancarà l’energia i l’empenta per continuar. Per això és necessari conèixer-nos bé i d’aquesta manera permetre’ns descansar, desconnectar de la lluita. Fins i tot pot ser útil imposar-nos el repòs.
  • Pensar en termes absoluts, de tot-o-res. Hem de diferenciar entre determinació i obcecació. Els propòsits són orientadors, i també orientatius. Són una fantasia que hem construït, i que volem instaurar. Però la fantasia s’ha de poder acomodar a l’espai exterior (i aliè) al nostre món interior. Això pot requerir reestructurar, adaptar, flexibilitzar o revisar les nostres pretensions. I fer-ho no implica renúncia o derrota.
  • Els conflictes amb qui ens envolta. Pot ser que per aconseguir el que volem restringim la nostra vida a aquell objectiu. També pot succeir que per assolir-lo perjudiquem a d’altres persones. Sigui com sigui, acabaríem generant efectes colaterals que hem de valorar si estem disposats/des a provocar.
  • La culpabilitat. Si “només” cal voler per poder, però ens trobem que no arribem, ens podríem dir (o sentir) que potser no estem “volent” de manera suficient, i sentir-nos culpables en conseqüència. En aquest sentit, cal valorar, per exemple, si realment hem donat el que podíem donar o si podríem fer més, així com si el nostre desig és genuí o induït. És a dir si parteix de nosaltres o una altra persona ens està empenyent a tenir-lo.
  • La ràbia. Hem d’estar preparats per gestionar la frustració. Aquesta pot aparèixer a petita escala davant els contratemps, o a gran escala si no hi ha possibilitat d’aconseguir el que ens hem proposat de la manera com ens ho hem plantejat.
  • Aferrar-se a la idea que tot el que volem és possible. Les limitacions existeixen, i el món no gira al nostre voltant. És a dir, hi ha circumstàncies que estan fora del nostre abast i hi ha barreres que són infranquejables. Acceptar-ho no implica resignar-se, sinó ésser-ne conscient per dirigir la nostra energia a potenciar i promoure el que és viable, i guanyar en eficàcia.
  • Convertir l’autosuperació i el creixement personal en una fal·làcia màgica. En ocasions, l’objectiu transformatiu adquireix tonalitats màgiques, de manera que es té la creença que quan s’arribi a la meta, “tot” serà diferent. Cal prendre consciència de les implicacions del canvi, i de les conseqüències realistes que tindrà. El mateix camí del repte forma part del procés d’assoliment, i si hi prestem atenció, veurem els petits canvis que es van produint, i que ens indicaran si val la pena prosseguir per la via empresa.

Per tot plegat, potser es tractaria més aviat de “saber voler abans de poder”. I tenint present les consideracions esmentades, donant-hi més llum i apaivagant les ombres.

FER POSSIBLE EL TREBALL EN EQUIP

 

Què és necessari per a que el treball en equip sigui possible? Quins elements afavoreixen un equip d’alt rendiment? Què facilita que una feina sigui produïda amb bons resultats? Una resposta plausible és que els seus integrants estiguin formats per a la tasca encomanada; aquesta és una condició necessària però no suficient. Sovint podem observar grups de persones, altament qualificades tècnicament, que no creen sinergies entre elles i que quan comparteixen temps,com ara les reunions d’equip, aquestes es converteixen en espais plens de tensió. Un altre ingredient que podem citar es definir un objectius compartits, que cohesionen el grup entorn a una finalitat. És el que anomenem la missió, o allò que dota de sentit i propòsit la feina quotidiana. Pot succeir que els objectius no estiguin clarament definits i que les persones de l’equip funcionin amb supòsits o objectius implícits, que generen confusió entre el grup.

Cal doncs, un treball d’explicitar el propòsit de l’equip de treball i alinear-se conjuntament amb aquesta finalitat. Però moltes vegades el que podem observar que dificulta el treball conjunt és el com ho fem, la manera d’organitzar, distribuir i avaluar el treball. Aquí és quan el coneixement, i l’aprenentatge tradicional es queden curts.

Per treballar en equip hem d’aprendre a SER, ja no és una qüestió de tenir (tenir feina, tenir coneixements, tenir beneficis…), és una qüestió de desenvolupar qui som.

Seguint a Stephen Covey, una primera habilitat a desenvolupar es la proactivitat. Segons aquest autor és l’habilitat que farà possible el desenvolupament de la resta de competències. Podem descriure la proactivitat com l’elecció del nostre comportament més enllà de la situació. És un exercici de llibertat en el que no reaccionem als esdeveniments de forma automàtica, sinó en el què triem la nostra resposta des del nostre interior. No es tracta únicament de prendre l’iniciativa, sinó que com a éssers humans som responsables de la nostra vida. En les persones proactives la seva conducta és una elecció conscient, basada en els valors i no és producte de les circumstàncies ni està basada en el sentiment. La força que impulsa a les persones proactives són els valors i si el seu valor es fer un treball de bona qualitat no dependrà de la conducta dels altres, de les condicions, o de l’ambient. La proactivitat està lligada a prendre la iniciativa, entesa com la responsabilitat de fer que les coses succeixin. Però quantes vegades podem escoltar-nos fent queixes que no van acompanyades de cap acció, i ens trobem amb persones que esperen que algú es faci càrrec “de les feines”. Aquesta postura fa que d’altres membres de l’equip es sobrecarreguin de treball, perquè d’altres no es fan corresponsables.

L’altre cara de la moneda és la reactivitat, que podem definir com deixar que els altres o les circumstàncies actuïn per nosaltres. És quan neguem la nostra responsabilitat, per exemple quan hem assumit un encàrrec de l’equip, no ho portem a terme i ho neguem amb frases com “es que a mi això no em toca”, o “que ho faci un altre”. Podem descobrir la nostra reactivitat en frases com: És que jo sóc així, per tant no puc fer res, o la meva vida està fora del meu control, o bé, no puc fer-ho, no tinc temps, o bé si el meu company de feina fos més efectiu…En totes aquestes frases trobem la creença de «no soc responsable i no puc triar la meva resposta».

 

Quan estem amb una actitud reactiva, centrem l’ energia, les paraules i el temps en coses que estan fora de la nostra influència, sobre les que no tenim cap control, per exemple fixar-nos en els errors dels demés, en els problemes del medi, o en els problemes d’altres parts de l’organització.

Per tant, una altre resposta per fer possible el treball en equip és treballar des de la proactivitat.

De quina manera pots ser més proactiu amb el teu equip de treball?

LES PETITES GRANDESES QUOTIDIANES

 

La Clara havia decidit actuar amb grandesa, encara que no sabia ben bé què volia dir aquest terme. Intuïa que tenia a veure a sortir-se dels seus propis esquemes  i anar més enllà de les seves explicacions habituals, potser també implicava sobreposar-se a les seves emocions. Així que aquell dia va aixecar-se amb una clara intenció d’adquirir una nova perspectiva de les persones i  els esdeveniments.

Qui està al comandament, tu o la teva emoció?

La vida, sempre tan generosa, li va donar un grapat d’oportunitats i la Clara va començar a centrar-se en aquest objectiu amb entusiasme i intensitat ben d’hora. La primera situació es va donar durant l’esmorzar, quan la seva família no es va afegir a la seva idea de sortir el cap de setmana. De seguida va sentir dintre una veueta queixosa que deia coses com només pensen en ells, no tenen en compte les meves necessitats… Com seria pensar i sentir amb grandesa? -es va preguntar. Si no es quedava atrapada per aquesta veu, i es preguntava què era allò realment important per ella, podia adonar-se que el què més volia era passar una estona junts fent alguna cosa plegats. Malgrat sentia l’escalfor de la ràbia al seu estòmac i el regust de la decepció a la gola, no va permetre que fossin aquestes emocions les que prenguessin el comandament de la situació. I la Clara no va reaccionar a elles sinó que va recol·locar les seves prioritats, la necessitat era sortir de cap de setmana o era estar amb la parella i les criatures, aprofitant el poc temps per coincidir?

Judici o Comprensió

Satisfeta d’haver guanyat un espai de llibertat personal durant l’esmorzar, la Clara va arribar a la feina i va ensopegar amb el Joan. Entengué que el seu propòsit no seria fàcil. En Joan és un especialista en la crítica, un expert en trobar pegues, defectes i errors en els altres, i que formula frases del tipus: aquí ningú hi pensa, tothom fa el que vol, amb un to i una mirada amb els que aconsegueix agrisar l’ambient. En Joan va anar directe cap amb ella dient-li: aquesta proposta que has presentat és inassumible, no has pensat en les conseqüències que tindrà amb una veu plena de desaprovació. Va sentir com el seu diafragma es tancava i la respiració es detenia. Va agafar aire, mentre es preguntava: què intenta evitar el Joan, què el preocupa i una pregunta va sorgir: com podríem fer que fos més senzill i fàcil de posar en pràctica? El gest del Joan va canviar, semblava que estigués pensant, mentre la Clara li digué: si pots, podem veure’ns aquesta setmana per mirar de buscar alternatives.

La Clara estava satisfeta d’ella mateixa, s’havia adonat que ella també estava criticant al Joan i que havia aconseguit fer callar aquesta veu en preguntar-se sobre quina era la intenció del Joan, que sostenia la seva crítica i sobretot, fer petit el seu ego, sempre tan disposat a sentir-se aludit en qualsevol història. En el treball es va preguntar com seria pensar en gran? Com seria sortir-se del camí gastat? Animada per aquesta curiositat va arribar a la reunió encomanant un esperit explorador.

Durant el dinar va pensar en la seva amiga Mercè, que últimament mai tenia temps per ella, i amb la que es donava una situació paradoxal. La Mercè la trucava i proposava cites i trobades que una vegada i un altre havien de ser posposades perquè finalment la seva amiga per una raó o una altre no podia. La Clara se sentia cansada d’aquesta situació, deixem-ho córrer, es deia. I sentia una certa opresió al pit, un petit dolor que no marxava, una sensació de sentir-se abandonada. Encara no estava preparada per una nova trucada a la seva amiga, no volia respondre des del ressentiment, volia trucar amb ganes de veure-la, no de fer retrets. I la Clara es va donar temps.

VALORS, PRINCIPIS I LIDERATGE

 

Els temps actuals ens mostren persones que lideren les seves vides, els seus projectes, equips o organitzacions des d’una ètica utilitarista en el sentit de buscar el màxim benefici per si mateixes, encara que això signifiqui un dany per d’altres, perdent de vista la realitat que som parts d’un sistema i que allò que faig dins del sistema em repercutirà finalment a mi. Sembla que hem convertit en un ideal a l’egoisme, entenent com a tal la recerca de la pròpia comoditat i benestar, desestimant les exigències de justícia i respecte que suposen la convivència amb altres persones. La personalitat es torna llavors insolidària, ignorant els aspectes relacionals i comunicatius dels éssers humans.

El paradigma actual es basa en el TENIR, tenir diners, vots, objectes, tenir una professió, propietats, tenir un cos determinat, o una aparença com manen els cànons, tenir resultats. Aquest paradigma considera, erròniament, que si tinc tal cotxe llavors vol dir que sóc tal altre, que si vesteixo amb una determinades marques o formes significa que sóc d’una manera.

Hem perdut de vista el SER, saber qui sóc i qui vull ser

Aquesta manera de veure el món i d’actuar sobre ell ens porta a greus conseqüències, les veiem diàriament, persones rellevants que han utilitzat als altres com un mitjà i no com un fi en si mateixos. Malauradament, aquestes persones només són la punta de l’iceberg d’aquesta creença molt estesa de fer servir als altres en benefici propi, i amb tristesa comproven com aquesta idea circula per tota la nostra societat, potser també dintre de nosaltres.

En els processos de coaching i de creixement personal observem reiteradament com quan les persones han traït els seus principis i valors es trenquen per dintre i mancades de coherència interna es fragmenten en parts, dividides entre el plaer hedonista (allò que desitjo) i actuar fent allò que consideren correcte (allò que vull).

Els valors guíen la conducta

Des de quins valors podem aportar com persones que lideren les seves vides? Gandhi deia «sigues tu el canvi que vols veure en el món». Potser estem en un moment en el qual ens cal redescobrir la integritat; ser íntegres implica ser d’una peça, integrar la informació de totes les experiències viscudes, implicar-se amb tot l’ésser i no només amb una de les nostres parts en allò que estem vivint, estar presents totalment, conscients i connectats amb els nostres pensaments, emocions i sensacions.

Presents en el moment present, de quina forma podem actuar per avançar en el camí de la integritat? Un possible camí és guanyar coherència entre què pensem, diem i fem.

LES EMOCIONS A LES ORGANITZACIONS

 

Avui sabem per la neurociència que les emocions s’encomanen i es propaguen d’una persona a una altra per efecte de les neurones mirall. També sabem que quan gaudim de la feina es dóna una combinació d’atenció, entusiasme i intensitat emocional positiva. Segons Antonio Damasio els estats positius faciliten la capacitat d’actuar i fomenten un funcionament més harmònic que accentua l’eficàcia i la llibertat del que fem, i el nostre cervell entra en un estat mental de fluïdesa i harmonia de les nostres xarxes neuronals.
Per contra, els sentiments negatius debiliten l’empatia i l’interès. Per exemple, les avaluacions fetes per persones directives que estan de mal humor, són pitjors i se centren únicament en els aspectes problemàtics i expressen opinions més desaprovadores.

És especialment rellevant l’estat d’ànim de la persona que lidera un grup humà, perquè els seus components pararan més atenció al que diu i fa la persona amb més poder dintre del grup. En un experiment, 56 caps d’equips simulats van ser mobilitzats a estats d’ànim positius i negatius i posteriorment es va determinar l’impacte emocional que això provocava en els grups que dirigien. Els membres de l’equip dirigit pels líders optimistes van revelar un estar d’ànim més positiu i es trobaven també més ben coordinats i obtenien més amb menys esforços. Els equips dirigits per caps rondinaires estaven més descoordinats i eren més ineficaços. Però el pitjor de tot fou que els esforços fomentats per la por els portà a escollir les pitjors estratègies i a prendre decisions equivocades.

Què pot fer una persona que lidera un grup per fomentar un rendiment òptim?

La persona líder pot tenir en compte l’efecte de contagi de les emocions i del seu impacte en el grup i de forma proactiva, comunicar no des de la por, sinó per exemple des d’un fonament segur, amb confiança, acceptació, fa el possible per disminuir la tensió o almenys per no incrementar-la. Des d’aquí pot oferir un feed-back negatiu, convertit en un objectiu per aquella persona, indicant el que espera d’ella i veient quin és el suport que necessita per assolir els objectius. La persona que lidera des d’aquesta perspectiva blinda a l’equip de les pressions que li arriben d’altres nivells de l’organització.

La persona que lidera tenint en compte la informació de les emocions i les seves conseqüències, és molt conscient de la comunicació no verbal, dels efectes desmotivadors de tasques avorrides però també de la paralització que pot comportar un encàrrec que supera les capacitats d’una persona o de l’equip.

Com més fonts de suport emocional tinguem a l’entorn laboral millor ens hi trobarem

Hem de tenir en compte que en un entorn laboral tothom contribueix a generar el clima emocional. L’existència d’una persona a l’equip, o una persona supervisora a la qual podem recórrer quan ens sentim frustrats, estancats o amb dificultats ens pot ajudar a sortir-nos d’un estat emocional més negatiu a un altre que faciliti el fonament segur.

Un grup unit i dirigit per una persona líder que fomenti la confiança estableix un clima emocional tan contagiós que fins i tot les persones ansioses se senten relaxades i alhora encoratjades a explorar nous camins.

LES RELACIONS EN L’ÀMBIT ASSISTENCIAL

 

Com són les relacions entre les persones en les organitzacions adreçades a cobrir necessitats de la ciutadania? Són relacions jo-allò? Són relacions nosaltres-ells? Són relacions jo-tu?

Segons el filòsof francès Emmanuel Lévinas, la modalitat jo-allò és la més superficial de les relacions, perquè no s’ocupa tant de connectar amb els altres, com de pensar sobre ells. L’allò descriu a l’altre en tercera persona i el converteix en una mera idea, el més allunyat de la connexió.

En l’àmbit neuronal, «conèixer algú» significa ressonar amb les seves pautes emocionals i amb els seus mapes mentals, i que ens porta a percebre l’altre com algú diferent de tots els altres.

Més enllà del rol, les relacions són de persona a persona

En les professions en les quals l’ús de l’empatia és fonamental, com ara la medicina, el treball social, la psicologia, la infermeria o l’ensenyament, mantenir la distància professional adequada és un repte diari i en cada interacció professional en la qual la persona professional es connecta emocionalment amb els altres i alhora pot continuar pensant amb claredat. Però hi ha el perill de centrar l’atenció únicament en els objectius professionals, perquè l’eficàcia d’aquests objectius també depèn del rapport. Per exemple, en la psicoteràpia, l’aliança terapèutica entre terapeuta i client és essencial, o en la medicina, la confiança de la persona pacient és molt rellevant perquè segueixi les recomanacions mèdiques.

Les persones que desenvolupen rols en aquestes professions han d’ocupar-se que les seves trobades professionals conservin els ingredients del rapport, equilibrant el necessari allunyament amb l’empatia suficient que permeti la relació jo-tu.

Malauradament, en moltes organitzacions de l’ajuda la lògica de la persona no és tinguda en compte, i predomina la lògica institucional, en què l’organització és la que pensa sobre el que l’altre necessita, dissenya el seu sistema, distribueix els recursos, fixa els seus objectius i veu a l’altre com «ells» i com «allò».

Daniel Goleman, en el seu llibre Intel·ligència Social il·lustra aquesta relació jo-allò amb la història d’una pacient que es va adonar que havia passat a ser considerada «el carcinoma de l’habitació B-2». L’endemà de ser operada d’un càncer de mama es va veure envoltada per un grup de desconeguts amb bata blanca, el doctor que l’havia operat i un grup d’estudiants de medicina. El doctor, sense dirigir-li la paraula, li va treure el llençol i la va despullar. La pacient va dir un irònic «Bon dia» que no va aturar el discurs sobre el càncer del doctor al grup d’estudiants, que indiferents a la seva nuesa envoltava el seu llit.

Sobrecàrrega d’empatia

Les mateixes preguntes ens podem formular en les relacions laborals. Sempre m’ha sorprès que en les valoracions dels llocs de treball, l’indicador de la càrrega emocional no fos tingut en compte, a l’hora d’avaluar-ho. Sabem que una de les qüestions que més tensió emocional genera és escoltar contínuament les queixes i el patiment dels altres, que pot portar a la «fatiga per compassió» i que consisteix a veure’s desbordat per l’angoixa de la persona a la qual s’està mirant d’ajudar. La solució no és deixar d’escoltar sinó rebre l’adequat suport emocional.

Les institucions han d’assegurar mecanismes, com ara la supervisió, el coaching… perquè el personal pugui ser empàtic, sense arribar a «cremar-se».

A ON RESIDEIX LA FELICITAT?

A la recerca de la felicitat

Segurament tothom ens hem formulat alguna vegada la pregunta de què és la felicitat, en què consisteix ser feliç. És la felicitat l’absència de dificultats? Està relacionada amb el fet de tenir coses, com creia el rei Midas? Té a veure amb la sort, allò que ens ha tocat viure o amb qui som, allò que fem amb el que ens ha tocat viure? Es tracta de viure de forma hedonista, des del plaer?
Si recordem quan som feliços de forma autèntica, potser trobarem alguna pista per aquests interrogants. Ara que l’estiu acaba i la majoria tornem de les vacances, és un bon moment per replantejar-nos aquesta qüestió. Si gaudim molt a les vacances però a la tornada se’ns cau el món a sobre, tenim un problema seriós. Si confonem felicitat amb plaer també. Sembla que la felicitat duradora té més a veure amb qui som i què fem amb la nostra vida que amb els fets que vivim.

Martin Seligman, catedràtic de Psicologia a la universitat de Pensilvania, va esbrinar quines eren les fortaleses personals que contribueixen a una vida feliç.

 

La clau, a les fortaleses personals

Llegint textos claus de les diferents tradicions religioses i filosòfiques, Seligman ens proposa les següents fortaleses:

Saviesa i coneixement: curiositat, amor pel coneixement i l’aprenentatge, pensament crític, mentalitat oberta, capacitat de judici, creativitat, originalitat, intel·ligència pràctica, perspectiva.

Coratge: valentia, integritat, perseverança, diligència, integritat, honestedat, vitalitat, passió.

Amor i humanitat: amor, capacitat de vincular-se, simpatia, amabilitat, intel·ligència emocional, intel·ligència social.

Justícia: lleialtat, treball en equip, lideratge, civisme, equitat, deure.

Moderació: capacitat de perdonar, autocontrol, prudència, discreció, humilitat, modèstia.

Espiritualitat i transcendència: apreciació de la bellesa, excel·lència, esperança, optimisme, previsió, propòsit de vida, fe, sentit de l’humor, entusiasme, gratitud.

A partir d’aquí, es tracta de reconèixer les fortaleses més representatives de cadascú, i utilitzar-les cada dia en els diferents àmbits de la vida per aconseguir gratificacions abundants i assolir la veritable felicitat.

QUÈ ÉS UN PROCÉS DE COACHING?

 

El coaching ha existit des de fa molt de temps, des de la maièutica de l’antiga Grècia, la conversa socràtica, o en el llibre Els Diàlegs de Plató, podem trobar molts elements comuns al coaching com ara els reptes, l’anàlisi d’idees, o la recerca de sentit. En l’actualitat, el coaching s’ha inspirat en la figura de la persona que entrena a un equip esportiu, amb una funció de millora dels resultats, d’animació i motivació de l’equip. Per això en els últims anys s’ha fet popular la figura del coaching en les empreses per tal d’estimular el rendiment, i desenvolupant les habilitats i talents de les persones que formen part de l’organització.

Però què és el Coaching?

Podríem definir-ho com una conversa significativa que motiva per crear la vida que una persona vol viure.

En aquesta conversa es poden aclarir processos de pensament, se solucionen problemes, i s’estableixen compromisos per passar a l’acció i introduir canvis en les diferents àrees de la vida. La persona que inicia un procés de coaching es permet trobar solucions pròpies basades en allò que realment vol i necessita, desitja sortir de la negació dels problemes, o deixar de banda una postura defensiva, o superar l’estancament i la inèrcia d’una determinada situació.

Què pots esperar d’un professional del Coaching? Estimulació perquè et plantegis reptes i metes que et resultin motivadors i siguin congruents amb els teus valors, espera el millor de tu, busca noves opcions amb tu, t’ajuda a establir els passos que pots donar, confia en tu, t’acompanyarà en un camí transformador en el qual pots ampliar la teva capacitat d’acció, t’ajudarà a establir prioritats.

El recorregut del procés de coaching té un element central, la consciència de la persona, que ve determinada per la percepció de com ets, per què et comportes de determinada manera i com podries canviar aquesta manera per millorar la teva vida.

Aquest autoconeixement es completa amb l’anàlisi de les creences, necessitats i valors personals

En el camí del coaching la persona explora les àrees i elements que ja funcionen però vol millorar, fent una anàlisi de noves alternatives i escollint una per portar a terme i observar els resultats obtinguts. En aquest procés el coaching obre noves preguntes i interrogants, preguntes poderoses que incrementen la consciència de la persona i d’aquesta manera expandir o ampliar les seves possibilitats d’actuació.

UN ANY MÉS, 8 DE MARÇ

 

La commemoració del Dia Internacional de les Dones em produeix una sensació ambivalent i agredolça. Per una banda, és un dia en què es fan visibles les desigualtats i discriminacions entre gèneres, la premsa i els mitjans de comunicació es fan ressò de la situació de les dones en el nostre món globalitzat, de com estem en l’àmbit laboral, de com està el repartiment del treball reproductiu i de cura, de com va la distribució del poder, de les violències i abusos, i de tots aquells detalls que tenyeixen de forma insidiosa cadascú dels racons de la vida i de les relacions, és un dia en què de forma obligada hem de parlar del tema.

D’altra banda, em molesta el to de victimisme que adopten alguns discursos, que ens tornen a col·locar en el paper de patidores i abnegades, capaces d’aguantar estoicament l’estat de la qüestió, i obvien les grans aportacions d’un munt de dones, que de forma silenciosa estan liderant grans canvis en el món de l’empresa, en la gestió dels equips, de la política, en la ciència, en la construcció d’un món una mica millor. Observo també com aquest dia ha entrat plenament en l’agenda política i ha quedat institucionalitzat, forma part d’allò políticament correcte i quan escolto determinats discursos em quedo amb una sensació de falsedat, que són paraules que toca dir però en les que no és creuen de forma autèntica, perquè si fos així, com és que continuen les coses com estan?

 Viure com un ésser diferent i únic entre iguals

Aquest dia no puc evitar pensar en el binomi igualtat-diferència, aquesta polaritat en la qual ens movem, entre la igualtat de drets i la valoració de la diferència que permet la diversitat i la riquesa, viure com un ésser diferent i únic entre iguals, en paraules de la filòsofa Hannah Arendt. Fa poc temps, i encara trobem llenguatges que ho manifesten, era el Dia de la Dona, sense plural, com si només hagués una forma de ser dona o ser home, com creient que hi ha una essència femenina o masculina; aquest llenguatge desvetlla una rigidesa limitadora i restringeix els significats i els significants i amb una sola paraula elimina les diferències; d’un cop, fa fora la complexitat.

També s’anomena Dia de la Dona Treballadora; aquest adjectiu, treballadora, revela allò que és important, el treball productiu, i omet la rellevància de la dimensió de la cura, que resta invisible, malgrat ser un pilar fonamental de la nostra organització. Per què no es diu Dia Internacional de les Dones?

La resposta: liderar les nostres vides

Espero que aquest dia ens interpel·li sobre les nostres conductes, pensaments i creences, que ajuden a sostenir i mantenir les discriminacions. És un treball de reflexió interna i de canvi. I com tot canvi, suposa passar a l’acció. A partir d’aquest context, el Coaching és un bon instrument per ajudar a moltes dones a passar a l’acció i ajudar-les a creure en elles mateixes, a incrementar la seva confiança i lideratge personal. És a partir del propi lideratge que podem influir en els altres, invertint la nostra energia en la creació de la nostra vida.

Aquest lloc web fa servir cookies per que tingueu la millor experiència d'usuari. Si continua navegant està donant el seu consentiment per a l'acceptació de les esmentades cookies i l'acceptació de la nostra política de cookies, punxi l'enllaç per a més informació.

ACEPTAR
Aviso de cookies

Vols concertar una primera visita o demanar informació?